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Dazi: Ucina, la nautica contro la guerra Usa-Ue


Una stretta economica è tuttora in piedi tra unione europea e l’America capitanata da presidente Trump e tutto questo può portare a conseguenze disastrose, come ha accennato l’amministratore delegato di FCA Sergio Marchionne, sul mercato delle automobili ed è, nello specifico sui marchi Alfa Romeo e Maserati i quali sono alle prese con le norme molto chiuse sull’importazione di auto in Cina, messe in atto qualche mese fa, portando un grandissimo rallentamento di crescita per tutte due le aziende.
Queste sono state le parole del presidente americano:“L’Unione Europea, fatta da paesi meravigliosi che nel commercio trattano gli Stati Uniti molto male, ora si lamenta delle tariffe su acciaio e alluminio. Se loro abolissero le loro orribili tariffe sui prodotti che gli Stati Uniti esportano là, noi faremmo lo stesso togliendo le nostre. C’è un grosso deficit. Altrimenti tassiamo le automobili”.

Stando così, si tratterebbe, grande vero disastro per tutta l’azienda automotive europea, nello specifico verso la Germania. Le aziende tedesche, infatti hanno esportato più di mezzo milione di auto in America lo scorso anno.

CAMBIO INATTESO – Il manager statunitense Tim Kuniskis (foto qui sopra) ha assunto dalle scorse ore la guida dei marchi Alfa Romeo e Maserati a livello globale, dopo aver gestito la divisione automobili in Nord America di Chrysler, Dodge, Fiat ed SRT. La nomina è stata annunciata ieri dalla FCA e ha validità immediata. Kuniskis lavora alla Chrysler (poi FCA) da 26 anni e prenderà il posto di Reid Bigland, che in questo modo potrà concentrarsi maggiormente sulle attività della FCA in Nord America: Bigland non dovrà più occuparsi delle Alfa Romeo e Maserati, che amministrava da maggio 2016, ma resterà a capo delle vendite negli Stati Uniti (la zona nel mondo più redditizia per la FCA). La motivazione ufficiale è lo stesso Sergio Marchionne a comunicarla: “dopo i lanci di Alfa Romeo Giulia e Stelvio e della Maserati Levante dobbiamo intensificare gli sforzi commerciali per guidare la crescita globale di questi marchi”.

BIGLAND O MANLEY? – Il passaggio di consegne fra Bigland e Kuniskis ha colto di sorpresa gli osservatori e si inserisce all’interno di un periodo ricco di cambiamenti per la FCA, che in America ha deciso di concentrarsi sulla vendita di auto ai privati e non alle aziende, togliendo dal listino i modelli meno redditizi: ciò ha fatto calare le vendite (in flessione da 17 mesi consecutivi), ma i guadagni a lungo termine dovrebbero essere maggiori. La FCA inoltre sta mettendo le basi per la successione del numero uno Sergio Marchionne e per l’attesissimo piano di sviluppo 2018-2022 (verrà presentato il 1 giugno), in cui verranno illustrati i nuovi modelli attesi da quest’anno al 2022. Il programma quadriennale sarà l’ultimo messo a punto sotto la supervisione di Marchionne, che lascerà la FCA il prossimo anno e non ha ancora fatto sapere pubblicamente chi prenderà il suo posto.

IL METODO Marchionne, se esiste, potrebbe cominciare da un numero di tre cifre: 4.26. E il numero del suo posto alla Fiat. Il quattro indica il piano del Lingotto, la fabbrica che per tutti quelli che lavorano qui dentro oggi è diventata semplicemente un indirizzo. Via Nizza 250. Perché la catarsi, la purificazione, sta anche nei nomi nuovi che si danno alle cose. Il ventisei contrassegna il suo ufficio di amministratore delegato. Corridoio a destra degli ascensori, luci filtrate da una mascherina di vetro verde, porte di legno chiaro. Se si prosegue e si gira ancora a destra si incontra la stanza che fu di Gianni Agnelli, quella che si spalanca sulle montagne, oggi occupata dal nipote John Elkann, vice presidente della Fiat. Il metodo Marchionne, se esiste, è anche il suo deviare dalla mistica della casa, l’onestà intellettuale di uno che non ha bisogno di genuflettersi al passato, né al vizio antico che era tutto torinese di sentirsi eternamente sudditi di una monarchia. Prima i Savoia poi gli Agnelli. Sarà immodestia. Sarà modernità. Sarà l’essere italiano, canadese e svizzero assieme. Qualcuno ha detto che questo manager sarebbe piaciuto all’Avvocato. Marchionne, Gianni Agnelli non lo ha mai neppure sfiorato. Di fronte al suo ricordo si ferma qualche secondo a pensare. Poi dice: “Lo trovavo una persona affascinante. Mi interessava soprattutto il suo contorno, ciò che riusciva a muovere con una parola, un gesto”. Niente di più. Il metodo Marchionne, se esiste, è non avere metodo. E, mi dice, rovesciare il tavolo ogni volta che si rende necessario. Così si presenta il manager, così sembra essere l’uomo. Uno a cui piace sorprendere.

Torniamo, per esempio, sulla porta della sua stanza, a quella targhetta di plastica trasparente sulla quale sta scritto 4 punto 26. “Una volta ero affezionato ai numeri dispari. Uno, tre, cinque… Come Montezemolo. Arrivato alla Fiat ho cambiato idea, ho deciso di privilegiare i pari. Mi sembrano più adatti al gruppo. Confortano, non crede?”. Sergio Marchionne è culturalmente e umanamente bulimico, un patchwork d’interessi. Ha 55 anni, una moglie e due figli, Alessio di diciotto anni e Tyler di tredici, che abitano a Ginevra. Ha tre lauree, in filosofia, economia commercio e giurisprudenza. Un master in business administration. E’ commercialista e avvocato. Avrebbe voluto fare l’insegnante e ha cominciato a lavorare tardi, a trentun anni. Pensa in inglese. Con la nostra lingua ogni tanto inciampa, l’eloquio si fa a tratti intermittente. Non gioca a golf. Andava in bicicletta, una city bike. E’ stato un terzino vecchia maniera sui campi di calcio dei dilettanti. Vuole imparare bene lo scopone per sfidare il sindaco di Torino Sergio Chiamparino. Adora la musica, ma, spiega, solo se il suono è perfetto. In ufficio, sotto un quadro nero su cui è vergata come incitazione e minaccia la parola Competition, c’è un impianto stereo dai riflessi dorati che deve valere un tesoro. Mi fa ascoltare il chitarrista brasiliano Baden Powell, Mozart e Bach. Le note invadono l’aria come una pioggia di cristalli. Sulla mensola ci sono molti cd di classica, ma anche Paolo Conte, Charles Aznavour, Sergio Endrigo. Marchionne coltiva la passione per le cose meccaniche molto complicate e precise, ma non sopporta di diventarne ostaggio fisicamente prigioniero.

La sua collezione di maglioni neri è una comodità, una fuga dal nodo scorsoio della cravatta, non un modo anticonformista di stupire. Non porta anelli, braccialetti, catenine. Ha un orologio che sembra una navicella spaziale ma che si è sfilato dal polso e ha posato sulla scrivania. “Se ho un metodo – dice – è un metodo che si ispira a una flessibilità bestiale con una sola caratteristica destinata alla concorrenza: essere disegnato per rispondere alle esigenze del mercato. Se viene meno a questa regola è un metodo che non vale un tubo. Ai miei collaboratori, al gruppo di ragazzi che sta rilanciando la Fiat, raccomando sempre di non seguire linee prevedibili, perché al traguardo della prevedibilità arriveranno prevedibilmente anche i concorrenti. E magari arriveranno prima di noi. Non possiamo mai dire: le cose vanno bene. Semmai: le cose non vanno male. Dobbiamo essere paranoici. Di qui al 2010 il percorso è difficilissimo. Siamo dei sopravvissuti e l’onore dei sopravvissuti è sopravvivere”. Nelle altre stanze del quartier generale Fiat, lungo i corridoi, dove erano abituati a amministratori delegati che non andavano oltre il buongiorno e buonasera, adesso Marchionne è considerato una specie di marziano. Lo temono. Lo stimano. Almeno finora. Il 26 luglio del 2004, quando a Balocco presentò gli obiettivi alla comunità finanziaria, lo presero per matto. Adesso che la Fiat va, è soprannominato il Martellatore oppure Blackberry. La memoria e l’intuito lo spingono a intervenire su tutto, dal disegno di un pianale ai costi di un trattore, la tecnologia a fare più cose contemporaneamente e con più rapidità. A Torino ha preso casa in centro, a Ginevra tuttavia ha conservato la residenza. “Mi sveglio di solito alle cinque del mattino e per un paio d’ore leggo i giornali. Prima il Financial Times e il Wall Street Journal, poi quelli italiani: Repubblica, Corriere, il Sole, la Stampa. I quotidiani italiani hanno articoli bellissimi, straordinari pezzi culturali, ma resto sempre perplesso sulle troppe pagine dedicate alla politica, soprattutto a un certo tipo di politica”. Nella storia del suo metodo ci sono sei capitoli. Un numero pari. Il primo è dedicato al suo sbarco alla Fiat, giugno di tre anni fa. Trovò un’azienda quasi fallita e una montagna di debiti da scalare. “Ho cercato di organizzare il caos. Ho visitato la baracca, i settori, le fabbriche. Ho scelto un gruppo di leader e ho cercato con loro di ribaltare gli obiettivi per il 2007. Allora non pensavo di poter arrivare al livello dei migliori concorrenti, mi sarei accontentato della metà classifica. Nessuno ci credeva, pensavano che avessi fumato qualcosa di strano. Oggi posso dire che non mi ha mai sfiorato la tentazione di rinunciare, piuttosto il pensiero che forse non avrei dovuto accettare. Ma era la Fiat, era un’istituzione del paese in cui sono cresciuto.

La Fiat ha sempre avuto una parte importante in tutto ciò che è accaduto in Italia. Alla fine di luglio avevo un’idea molto chiara della situazione. Dovevamo risanare industrialmente l’azienda o l’azienda non ci sarebbe più stata. Non avevamo più giochetti da fare, nessuna carta da mettere sul tavolo. Dovevamo fare in modo che la gente tornasse a fidarsi di noi e a comprare le nostre macchine”. Eccoci al secondo capitolo: il prodotto. Le auto Fiat non avevano più appeal, gli ultimi modelli erano imbarazzanti, i margini di guadagno risicati, i tempi di produzione troppo lunghi. “Avevamo ereditato delle vetture difficili. Penso alla Stilo, alla seconda versione della Multipla. È provato che in un periodo di sei anni ci si toglie il 90 per cento dell’eredità, ma noi non avevamo sei anni davanti. Così abbiamo dimezzato i tempi di produzione, portandoli da trentasei a diciotto mesi. Con la nuova Bravo abbiamo eliminato i prototipi, lavorando con le simulazioni al computer. Abbiamo investito nel mestiere con una disciplina quasi calvinista, abbiamo restituito la dignità del lavoro alla gente degli stabilimenti che erano stati quasi completamente abbandonati. Per un mese sono andato ogni domenica a Mirafiori. Era come una casa dimenticata dalla sua famiglia, i costumi da bagno sbattuti assieme agli scarponi da sci, i libri in terra, il cibo con la muffa nel frigorifero. Siamo riusciti a ricreare una cultura della produzione che la Fiat aveva perduto, a smentire chi diceva che le nostre macchine era più facile comprarle che farle. In tre anni abbiamo centrato i margini operativi che ci eravamo prefissati. Forse c’è stata anche una buona botta di fortuna”. Il terzo capitolo è la put con General Motors. “Non ho fregato gli americani. Ho semplicemente insistito per ottenere ciò che era nostro. Ho sempre creduto che la Put fosse valida e che la Fiat non potesse rinunciare ai suoi diritti. Ho detto agli americani: vi vendo l’auto o mi pagate per non prenderla. Ho capito che Gm non era pronta a gestire la Fiat. Non voleva contaminazioni che l’avrebbero fatta morire. Quella dei preliminari è stata la fase più complicata, una partita a poker, una lunga e logorante battaglia di posizione, tra advisor, avvocati, analisti. Loro indagavano su di me e io su di loro. Sapevamo gli uni dell’altro persino che cosa mangiavamo a pranzo e cena. L’esercizio della put da parte della Fiat e un atto di resistenza di General Motors avrebbero decretato la fine della Fiat, l’impatto commerciale sarebbe stato terribile per il prodotto. In quei giorni un petardo acceso saltava da una mano all’altra. Ho firmato l’accordo il 13 febbraio del 2005, la vigilia di San Valentino. New York, Park Avenue. Ogni dettaglio di quel giorno sta ancora nella mia testa. Noi eravamo in cinque, loro un esercito. Dopo la firma mi sono detto: il petardo adesso ce l’ho io. Che cosa farò domani? Il 15 febbraio ho chiesto ai miei uffici se era arrivato in banca il miliardo di euro da John Devine, l’allora responsabile finanziario di General Motors. Quando mi hanno detto di sì, mi sono sentito meglio. Altri 550 milioni sono arrivati a maggio. Oggi, come capitalizzazione, la Fiat vale più di Ford e Gm”.

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